現代人力資源的功能相對于對傳統(tǒng)人事管理功能而言，已經極大地豐富了內涵和外延。一般而言，現代人力資源功能不僅僅是變革為更主動積極全面的人事管理，而是更注重了對人的綜合素質提升和潛能開發(fā)。就筆者而言，基本是一種以傳統(tǒng)人事管理為基本基礎上的人力開發(fā)，就象肌體有肉作為曲伸的要件，脂肪要持續(xù)補充能量是一個道理。但是，現代人力資源功能是不斷發(fā)展和創(chuàng)新的，它的功能已經延伸到對商業(yè)環(huán)境和經濟驅動的層面。因此，在國外就有人力資源是"業(yè)務合作伙伴"的定位；就有了人力資源部門的專業(yè)"客戶服務"人員。
　　在中國近30年的改革開放浪潮中，從中國的產權改革，到抓大放小，到股份制改革，到國有民營等階段的改革發(fā)展，不斷地催生著中國民營企業(yè)?，F在在多種經濟成分并存的國家經濟成分中，民營企業(yè)的經濟貢獻也是一支獨秀，而且比例越來越重（比如逐步放開的軍工產業(yè)民營許可等），特別是產生了一批龐大的民營企業(yè)集團，在某些領域占據了極其重要的地位，如各國內的輪胎產業(yè)、功能糖產業(yè)、農資產業(yè)等民營企業(yè)。
　　這些快速發(fā)展的民營企業(yè)在企業(yè)資產迅速增值的過程中，不斷積蓄了很多伴生問題，進而暴露出管理的差距。主要體現為：
績效管控有差距。民營企業(yè)起家的底子是多種多樣的。有小作坊起步的，有國有轉制的，有收購的，有MOB的等等。一般有個規(guī)律，就是企業(yè)艱難地發(fā)展幾年，十幾年，積蓄了能量后爆發(fā)出來，企業(yè)的產值、規(guī)模、效益都取得了飛速發(fā)展。從而造成以原料換市場，以價格打市場，以人海戰(zhàn)術打市場，以非常刺激的手段去開拓鞏固市場的局面。在這樣局面的背后，績效管理有其功利性和片面性。現在很多企業(yè)嘗試BSC、KPI、OBM、SMART、SWOT、九方格等績效管理模式，但只得其皮毛，沒有深入。其實，真正的績效管理是要分開層面的，是要與企業(yè)戰(zhàn)略目標、與企業(yè)經營相結合的，與日績效、月績效、年績效相結合的。比如美國GE推行的就是操作人員的PIS（performance indicator system）績效，管理以上人員的PRP（ performance related pay ）績效。
　　戰(zhàn)略管控有差距。經過上百年經濟發(fā)展的發(fā)達國家，如歐美，以及脫亞入歐的日本等國的企業(yè)，戰(zhàn)略明確，幾年，十幾年的戰(zhàn)略都有規(guī)劃。產品線、品牌線、業(yè)務線、管理線都有其明確切實的戰(zhàn)略目標，以及配套落實的計劃、機制。國內企業(yè)至少有1/3強的企業(yè)各領風騷沒幾年。雖然，現在國內民營企業(yè)也更加注重了戰(zhàn)略規(guī)劃，但做的還不夠。相比之下，國外企業(yè)的悄然布局就已經把企業(yè)戰(zhàn)略根植于行業(yè)，根植于產業(yè)，確實厲害。比如日本三井物產就多年來一直實施著自己隱秘的戰(zhàn)略。它用十年或是更長時間布局控制的國際阿拉伯糖就是一個鮮明的例子，更何況這還不是它的核心戰(zhàn)略布局。
　　團隊領導力差。國內民營企業(yè)初創(chuàng)時，為尋求發(fā)展與穩(wěn)定，包括對訂單的尋求，造成企業(yè)吸納的人員素質參差不齊，良莠不齊。尤其在高管和中層這樣的層面，對企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)、對企業(yè)的規(guī)范化發(fā)展逐漸產生不良影響。有先見的民營企業(yè)家通過人才引進、MBA培養(yǎng)、校企合作等方式培養(yǎng)關鍵人才，但由于缺乏統(tǒng)一、系統(tǒng)的管理，而無法形成領導合力。造成的內耗比較多，團隊效能低下。
　　在上述簡要闡述的各種背景后面，很多民營企業(yè)家則借希望助于風頭正勁的人力資源總監(jiān)來推動二次創(chuàng)業(yè)和組織變革，從而推動企業(yè)更好更快地發(fā)展。這樣，從某種角度看，也增大了民營企業(yè)對人力資源總監(jiān)的市場需求。因此，有必要對民營企業(yè)人力資源總監(jiān)的功能特別地進行探討。筆者個人認為，國內民營企業(yè)大體上對人力資源總監(jiān)功能定位有以下幾種：
　　一、"劊子手"功能。
民營企業(yè)在成長過程中，資本缺乏，人力缺乏，但是為了發(fā)展，各種各樣的人都進來了，有的甚至進入高層。隨著民營企業(yè)進入發(fā)展快車道，原來的人員跟不上企業(yè)發(fā)展步伐，勢必產生人員的階段性淘汰，甚至規(guī)?；蕴＿€有的企業(yè)是因為收購了其他企業(yè)，根據國家及地方法規(guī)，接收了原有人員，但是希望逐步淘汰人員的；還有的民營企業(yè)因產業(yè)升級，希望淘汰部分人員。也有一些民營企業(yè)因為《新勞動合同法》的緣故，希望淘汰部分人員，或是采取勞務派遣的勞務模式淘汰非關鍵崗位人員。
　　對于人力資源總監(jiān)而言，吐故納新是人力資源的一項基本工作，但是初衷設定為為民營企業(yè)刪減人員，或是借助人力資源總監(jiān)進行人員淘汰則是不足取的。這樣就曲解了現代人力資源功能的內涵和外延了。
　　二、"商鞅變法"功能。
民營企業(yè)的企業(yè)管理一般是不規(guī)范的，甚至有的沒有會計年度的定義。具體表現為：組織架構混亂、人員沒有定崗定編、崗位職責與考核結合不好、因人設事、機構臃腫、沒有組織發(fā)展設計與流程設計、沒有良好的人力資源體系。這樣的管理，肯定沒有效益和效率。因此，人力資源總監(jiān)便被簡單地賦予了商鞅變法的功能。這個功能不是 不足取，而是是否有來自管理團隊，尤其是董事長的支持和決心。
　　變法在人力資源角度講，就是組織設計、制度設計、文化實施、流程再造。變則痛，痛則通，通則久。所以變法對成長的民營企業(yè)是非常必要的。關鍵是如何給予人力資源總監(jiān)支持，以及支持的程度。如果人力資源總監(jiān)提出的方案是正確的，是符合大局的，就應當出臺配套措施，鼓勵變革，鼓勵創(chuàng)新，鼓勵新生事物。
　　三、資源整合者功能。
上述的人力資源兩項功能都體現在一個"亂"字上。仔細總結可以體會到資源配置不合理、資源浪費、無資源等幾個方面。資源不合理體現為：崗位設置不合理造成崗位功能混亂，管理層級交叉造成責任不清，流程煩瑣交疊等；資源浪費體現在有規(guī)劃無落實，有人員無績效，有出勤無出工，有電腦是擺設，有ERP是名詞等；無資源體現在沒有好的人力資源體系，造成招不來人，沒有現金流，沒有專業(yè)人才或專家等等。
　　因此，希望人力資源總監(jiān)能夠進行資源整合。這樣定位是值得推廣的。通過資源整合體現出人力資源總監(jiān)在人力規(guī)劃、招聘、培訓、績效考核、職業(yè)發(fā)展、員工關系等大職能方面的創(chuàng)新性工作必將為民營企業(yè)經營發(fā)展起到長足的推進作用。
　　四、推崇業(yè)務合作伙伴功能。
人力資源有執(zhí)能，但更多的是強調職業(yè)開發(fā)功能，通過人力資源的工作，能夠為其他業(yè)務部門提供最大支持，這才是最佳功能，也就是業(yè)務合作伙伴功能。對企業(yè)經營提供充足的人力配置和培訓，做好員工關系管理，推動企業(yè)文化深度構建。在國內很多民營企業(yè)，人力資源被視為業(yè)務的對立面，或是被視為無所作為，甚至是無所謂的地位。如果人力資源總監(jiān)領導下的人力資源工作能夠從企業(yè)戰(zhàn)略角度開展工作，能夠從企業(yè)經營角度推動工作，尤其是明確推崇業(yè)務合作伙伴功能，再付諸實際有效的操作，就能達到更好的人力資源效果。
　　在這四個功能中，"劊子手"功能是最低下的功能，也是最無能的功能，但也是不可或缺的功能。商鞅變能是在"劊子手"功能以上又升華了一步，但是單純的變能，得不到高層支持的變法最后就是商鞅的下場。商鞅變能是更重要一步，但不要出師未捷身先死，要取得高層支持，否則如何談取得變法的效果呢？再高級一點的功能就是做資源的整合者。這也是人力資源總監(jiān)必須達到的一個境界。如果作為人力資源總監(jiān)僅僅停留在上兩個功能的階段上，那不是合格的人力資源總監(jiān)。能夠把各項資源了然于心，運用自如，就一定能夠取得階段性成果，就能把人力資源各項職能發(fā)揮的淋漓盡致。當然，如果能夠發(fā)揮業(yè)務合作伙伴的功能，就目前而言，可以理解為最佳功能，也是我們人力資源工作者應當竭力追求的目標。業(yè)務合作伙伴功能就是我們的"黑帶九段".